员工向领导者要的四样东西

　　2000年，考克斯通信公司(Cox Communications)的亚利桑那州(Arizona)分公司已经3年没能完成一项预算，公司损益表一片混乱，员工士气跌到最低谷。而今天，这家分公司成为组织效率的典范，亚利桑那州成为Cox公司规模最大最成功的业务区域。16亿美元的业务遍及全州，这令整个电缆系统行业羡慕不已。是什么原因让公司发生如此变化?又获得如此成功?其实公司所做的只是重新评估了领导风格，而后就有了这样的利润。

　　史蒂夫·里兹利(Steve Rizley)就是在那个关键时刻接手了Cox亚利桑那分公司。他是位有天赋的领导者，对员工既关爱，又十分强硬。史蒂夫立即开始把工作重点放在公司内部的员工上。他巧妙地完成了领导风格的变革，公司得到难以置信的发展——仅仅两年多一点的时间，从7亿美元增长到13亿美元。那么，什么才是他们这种领导版本的核心呢?

　　传统型或交易型领导者说：“我是领导者，而你是追随者;我有你需要的东西(金钱)，你有我需要的东西(劳动)。所以让我们来交换。”而像史蒂夫这样的变革型领导者明白，有比这更紧要的东西。他不仅挑战他的员工去获得职业上的发展，而且要获得个人的发展——情感和智慧的发展。

　　在这种新的范式里，变革型领导认识到，他和员工要取得成功，必须满足以下四种不可谈判的人性需求。

　　首先，可以说也是最重要的，就是爱和被爱的需求(the need to love and be loved)。这听起来有点肉麻，但那些既没有得到爱也没有付出爱的人——我所说的爱是指对另外一个人的关注和行动完全是为了他好——就不可能是身心完全健康的人。通常，我们认为爱是日常工作世界范围以外的东西，但是变革型领导者清楚地知道，要领导和发展一支强大的全力以赴的员工队伍，必须在态度强硬的同时关爱他们。

　　第二是成长的需求(the need to grow)。公司除成长之外，唯一的选择只能是死亡和衰退。变革型领导者意识到，发展停滞或维持现状，只不过是人类想象中的神话。实际上自然界根本就不存在这样的稳定。即使在一个平衡的生态系统中，要么是扩张性的、展开性的成长，要么是退化、衰败，最后直至灭亡。通过创造，让员工(和我们自己)得到成长的一种文化，我们作为领导者、员工以及人，也正在拓展自己的能力。

　　第三是做出贡献的需求(the need to contribute)。当我们把这一需求看作是具有两极的电池，就能完全理解了。负极提醒我们，无法做贡献的部分要被淘汰。这种情况我们总是在自然界里能看到。而且，在原始的前意识里，我们似乎都知道这个基本事实。没有重大贡献，会让人产生痛苦焦虑，通常虽然只是模糊感觉，但却一触即发。另一极，就是正极，解答了这种焦虑。当我们有重大贡献时，就会获得莫名的内心平静。我们知道自己的归属。这条简单的原理就是：当我们忘我地为他人做贡献时，人生才有意义。员工必须知道自己正在为整个组织做贡献，才会感到充实，感到被赋予了权利。

　　实现全面领导、获得成效和快乐需要满足的第四个也是最后一个需求，就是对意义的需求(the need for meaning)。我们是探寻意义的生物。假如生活缺乏明确的意义感，假如所做的事情缺乏更大的目的，不管我们得到了什么，都不会完全满足。

　　变革型领导者明白，满足这四个需求可不是件容易的事，但是当员工的需求在日常工作中得到了满足，神奇的事情便开始出现了：员工本能地做出更加了不起的事情，变得更加富有激情和创造力，工作更加投入、更有成效。结果毋庸置疑——许多情况下这些成果是不容质疑、可衡量的，而且令人惊叹不已。

　　你曾经与满足上述需求的领导者共事过吗?或者认识这样的领导者?他或她的领导风格是否提升了组织绩效?

　　Cleve Stevens博士为《财富》500强公司的CEO提供变革型领导咨询。他是位于洛杉矶的Owl Sight Intentions Inc公司的创始人和公司总裁。你可通过电子邮件cs@owlsightintentions.com与他联系。

　　翻译：葛晓红 来源：哈佛商业评论